جون إيدير / جيتي إيماجيس

والدرس الأكثر عمومية الذي يمكن تعلمه من الحالات الأكثر نجاحًا هو أن عملية التغيير تمر بسلسلة من المراحل التي تتطلب ، في المجموع ، وقتًا طويلاً. يؤدي تخطي الخطوات إلى خلق وهم السرعة فقط ولا ينتج عنه نتيجة مرضية أبدًا. الدرس الثاني العام للغاية هو أن الأخطاء الجسيمة في أي من المراحل يمكن أن يكون لها تأثير مدمر ، مما يؤدي إلى إبطاء الزخم وإلغاء المكاسب التي تم تحقيقها بشق الأنفس. ربما لأننا نمتلك خبرة قليلة نسبيًا في تجديد المنظمات ، فحتى الأشخاص ذوي الكفاءة العالية يرتكبون خطأً كبيرًا واحدًا على الأقل.

تبدأ معظم جهود التغيير الناجحة عندما يبدأ بعض الأفراد أو بعض المجموعات في النظر بجدية إلى الوضع التنافسي للشركة ووضعها في السوق والاتجاهات التكنولوجية والأداء المالي. يركزون على الانخفاض المحتمل في الإيرادات عند انتهاء صلاحية براءة اختراع مهمة ، أو الاتجاه لمدة خمس سنوات في تراجع الهوامش في الأعمال الأساسية ، أو السوق الناشئة التي يبدو أن الجميع يتجاهلها. ثم يجدون طرقًا لإيصال هذه المعلومات على نطاق واسع وبشكل درامي ، خاصة فيما يتعلق بالأزمات أو الأزمات المحتملة أو الفرص العظيمة التي تأتي في الوقت المناسب. هذه الخطوة الأولى ضرورية لأن مجرد بدء برنامج التحول يتطلب تعاونًا قويًا من العديد من الأفراد. بدون الحافز ، لن يساعد الناس والجهد يذهب إلى أي مكان.

بالمقارنة مع الخطوات الأخرى في عملية التغيير ، يمكن أن تبدو المرحلة الأولى سهلة. ليس. أكثر من 50٪ من الشركات التي شاهدتها تفشل في هذه المرحلة الأولى. ما هي أسباب هذا الفشل؟ في بعض الأحيان ، يستخف المدراء التنفيذيون بمدى صعوبة إخراج الناس من مناطق راحتهم. في بعض الأحيان يبالغون في تقدير مدى نجاحهم بالفعل في زيادة الإلحاح. في بعض الأحيان يفتقرون إلى الصبر: “كفى مقدمات. دعنا نتعامل معها “. في كثير من الحالات ، يصاب التنفيذيون بالشلل بسبب الاحتمالات السلبية. إنهم قلقون من أن يصبح الموظفون ذوو الأقدمية دفاعيين ، وأن الروح المعنوية ستنخفض ، وأن الأحداث ستخرج عن نطاق السيطرة ، وأن نتائج الأعمال قصيرة الأجل ستتعرض للخطر ، وأن الأسهم ستغرق ، وسيتم إلقاء اللوم عليهم في خلق أزمة.

غالبًا ما تأتي الإدارة العليا المشلولة من وجود عدد كبير جدًا من المديرين وعدم وجود عدد كافٍ من القادة . تتمثل مهمة الإدارة في تقليل المخاطر والحفاظ على تشغيل النظام الحالي. يتطلب التغيير ، بحكم التعريف ، إنشاء نظام جديد ، والذي بدوره يتطلب القيادة دائمًا. عادةً ما تذهب المرحلة الأولى من عملية التجديد إلى أي مكان حتى يتم ترقية عدد كافٍ من القادة الحقيقيين أو تعيينهم في وظائف رفيعة المستوى.

غالبًا ما تبدأ التحولات ، وتبدأ بشكل جيد ، عندما يكون للمؤسسة رئيس جديد يكون قائدًا جيدًا ويرى الحاجة إلى تغيير كبير. إذا كان هدف التجديد هو الشركة بأكملها ، فإن الرئيس التنفيذي هو المفتاح. إذا كان التغيير مطلوبًا في القسم ، فإن المدير العام للقسم هو المفتاح. عندما لا يكون هؤلاء الأفراد قادة جددًا أو قادة عظماء أو أبطال تغيير ، يمكن أن تمثل المرحلة الأولى تحديًا كبيرًا.

نتائج الأعمال السيئة هي نعمة ونقمة في نفس الوقت في المرحلة الأولى. على الجانب الإيجابي ، فإن خسارة المال تجذب انتباه الناس. ولكنه يوفر أيضًا مساحة أقل للمناورة. مع نتائج الأعمال الجيدة ، فإن العكس هو الصحيح: إقناع الناس بالحاجة إلى التغيير أصعب بكثير ، لكن لديك المزيد من الموارد للمساعدة في إجراء التغييرات.

ولكن سواء كانت نقطة البداية هي الأداء الجيد أو السيئ ، في الحالات الأكثر نجاحًا التي شاهدتها ، يسهل الفرد أو المجموعة دائمًا مناقشة صريحةمن الحقائق التي قد تكون غير سارة: حول المنافسة الجديدة ، أو تقلص الهوامش ، أو انخفاض حصة السوق ، أو الأرباح الثابتة ، أو نقص نمو الإيرادات ، أو المؤشرات الأخرى ذات الصلة لانخفاض المركز التنافسي. نظرًا لأنه يبدو أن هناك ميلًا بشريًا شبه عالمي لإطلاق النار على حامل الأخبار السيئة ، خاصةً إذا لم يكن رئيس المؤسسة هو بطل التغيير ، غالبًا ما يعتمد التنفيذيون في هذه الشركات على الغرباء لتقديم معلومات غير مرغوب فيها. يمكن للمحللين والعملاء والمستشارين في وول ستريت أن يكونوا جميعًا مفيدًا في هذا الصدد. الغرض من كل هذا النشاط ، على حد تعبير أحد الرؤساء التنفيذيين السابقين لشركة أوروبية كبيرة ، هو “جعل الوضع الراهن يبدو أكثر خطورة من الانطلاق في المجهول”.

في عدد قليل من أكثر الحالات نجاحًا ، صنعت مجموعة أزمة. قام أحد الرؤساء التنفيذيين عن عمد بتصميم أكبر خسارة محاسبية في تاريخ الشركة ، مما خلق ضغوطًا هائلة من وول ستريت في هذه العملية. قام أحد رؤساء الأقسام بتكليف أول استطلاعات رضا العملاء على الإطلاق ، وهو يعلم جيدًا أن النتائج ستكون رهيبة. ثم جعل هذه النتائج علنية. ظاهريًا ، قد تبدو مثل هذه التحركات محفوفة بالمخاطر بشكل لا داعي له. ولكن هناك أيضًا مخاطرة في اللعب بشكل آمن للغاية: عندما لا يتم ضخ معدل الاستعجال بشكل كافٍ ، لا يمكن لعملية التحول أن تنجح ويتعرض مستقبل المنظمة على المدى الطويل للخطر.

متى يكون معدل الاستعجال مرتفعًا بدرجة كافية؟ مما رأيته ، فإن الإجابة هي عندما يقتنع حوالي 75٪ من إدارة الشركة بصدق أن العمل كالمعتاد غير مقبول تمامًا. أي شيء أقل من ذلك يمكن أن ينتج عنه مشاكل خطيرة للغاية في وقت لاحق من هذه العملية.

غالبًا ما تبدأ برامج التجديد الرئيسية بشخص واحد أو شخصين فقط. في حالات جهود التحول الناجحة ، ينمو التحالف القيادي وينمو بمرور الوقت. ولكن عندما لا يتم تحقيق الحد الأدنى من الكتلة في وقت مبكر من الجهد ، لا يحدث أي شيء يستحق العناء.

غالبًا ما يقال إن التغيير الكبير مستحيل ما لم يكن رئيس المنظمة داعمًا نشطًا. ما أتحدث عنه يتجاوز ذلك بكثير. في التحولات الناجحة ، يجتمع رئيس مجلس الإدارة أو الرئيس أو مدير عام القسم ، بالإضافة إلى 5 أو 15 أو 50 شخصًا آخرين ، ويطورون التزامًا مشتركًا بأداء ممتاز من خلال التجديد. من واقع خبرتي ، فإن هذه المجموعة لا تشمل أبدًا جميع كبار المديرين التنفيذيين في الشركة لأن بعض الأشخاص لن يشتركوا فيها ، على الأقل ليس في البداية. لكن في أكثر الحالات نجاحًا ، يكون التحالف دائمًا قويًا جدًا – من حيث الألقاب والمعلومات والخبرة والسمعة والعلاقات.

في كل من المؤسسات الصغيرة والكبيرة ، قد يتكون فريق التوجيه الناجح من ثلاثة إلى خمسة أشخاص فقط خلال السنة الأولى من جهد التجديد. لكن في الشركات الكبرى ، يحتاج التحالف إلى النمو إلى نطاق من 20 إلى 50 قبل أن يتم إحراز تقدم كبير في المرحلة الثالثة وما بعدها. يشكل كبار المديرين دائمًا جوهر المجموعة. لكن في بعض الأحيان تجد أعضاء مجلس الإدارة ، أو ممثلًا عن عميل رئيسي ، أو حتى قائد نقابي قوي.

نظرًا لأن التحالف التوجيهي يشمل أعضاء ليسوا جزءًا من الإدارة العليا ، فإنه يميل إلى العمل خارج التسلسل الهرمي العادي بحكم التعريف. قد يكون هذا محرجًا ، لكن من الواضح أنه ضروري. إذا كان التسلسل الهرمي الحالي يعمل بشكل جيد ، فلن تكون هناك حاجة لإجراء تحول كبير. ولكن نظرًا لأن النظام الحالي لا يعمل ، فإن الإصلاح يتطلب عمومًا نشاطًا خارج الحدود الرسمية والتوقعات والبروتوكول.

يساعد الشعور الكبير بالإلحاح داخل الرتب الإدارية بشكل كبير في تكوين تحالف موجه معًا. ولكن عادة ما يتطلب الأمر المزيد. يحتاج شخص ما إلى جمع هؤلاء الأشخاص معًا ، ومساعدتهم على تطوير تقييم مشترك لمشاكل وفرص شركاتهم ، وإنشاء حد أدنى من الثقة والتواصل. تعتبر الخلوات خارج الموقع ، لمدة يومين أو ثلاثة أيام ، وسيلة شائعة لإنجاز هذه المهمة. لقد رأيت العديد من المجموعات المكونة من 5 إلى 35 مديرًا تنفيذيًا يحضرون سلسلة من هذه الخلوات على مدار أشهر.

الشركات التي تفشل في المرحلة الثانية عادة ما تستخف بصعوبات إحداث التغيير وبالتالي أهمية وجود تحالف إرشادي قوي. في بعض الأحيان لا يكون لديهم تاريخ من العمل الجماعي في القمة ، وبالتالي يقللون من أهمية هذا النوع من التحالف. في بعض الأحيان يتوقعون أن يقود الفريق مسؤول تنفيذي من الموارد البشرية أو الجودة أو التخطيط الاستراتيجي بدلاً من مدير خط رئيسي. بغض النظر عن مدى قدرة أو تفاني رئيس الموظفين ، فإن المجموعات التي لا تمتلك قيادة خطية قوية لا تحقق مطلقًا القوة المطلوبة.

يمكن للجهود التي ليس لها تحالف إرشادي قوي بما يكفي أن تحقق تقدمًا واضحًا لفترة من الوقت. لكن ، عاجلاً أم آجلاً ، تجمع المعارضة نفسها وتوقف التغيير.

في كل جهد تحول ناجح رأيته ، يطور التحالف التوجيهي صورة للمستقبل يسهل نقلها نسبيًا وتناشد العملاء وحملة الأسهم والموظفين. تتجاوز الرؤية دائمًا الأرقام الموجودة عادةً في الخطط الخمسية. تقول الرؤية شيئًا يساعد في توضيح الاتجاه الذي يجب أن تتحرك فيه المنظمة. في بعض الأحيان تأتي المسودة الأولى في الغالب من فرد واحد. عادة ما يكون ضبابيًا بعض الشيء ، على الأقل في البداية. ولكن بعد أن يعمل التحالف عليها لمدة 3 أو 5 أو حتى 12 شهرًا ، يظهر شيء أفضل بكثير من خلال تفكيرهم التحليلي الصعب وقليل من الحلم. في النهاية ، يتم أيضًا تطوير إستراتيجية لتحقيق هذه الرؤية.

في شركة أوروبية متوسطة الحجم ، احتوت التمريرة الأولى في الرؤية على ثلثي الأفكار الأساسية التي كانت في المنتج النهائي. كان مفهوم الامتداد العالمي في النسخة الأولية من البداية. وكذلك كانت فكرة أن تصبح بارزة في بعض الأعمال التجارية. لكن إحدى الأفكار المركزية في النسخة النهائية – الخروج من الأنشطة ذات القيمة المضافة المنخفضة – جاءت فقط بعد سلسلة من المناقشات على مدى عدة أشهر.

بدون رؤية معقولة ، يمكن لجهود التحول أن تتحلل بسهولة إلى قائمة من المشاريع المربكة وغير المتوافقة التي يمكن أن تأخذ المنظمة في الاتجاه الخاطئ أو في أي مكان على الإطلاق. بدون رؤية سليمة ، فإن مشروع إعادة الهندسة في قسم المحاسبة ، وتقييم الأداء الجديد بزاوية 360 درجة من قسم الموارد البشرية ، وبرنامج جودة المصنع ، ومشروع التغيير الثقافي في فريق المبيعات لن يضيف بطريقة ذات مغزى.

في التحولات الفاشلة ، غالبًا ما تجد الكثير من الخطط والتوجيهات والبرامج ، ولكن لا توجد رؤية. في إحدى الحالات ، قدمت إحدى الشركات دفاتر بسمك 4 بوصات تصف جهد التغيير الذي تبذله. في التفاصيل المذهلة للعقل ، أوضحت الكتب الإجراءات والأهداف والأساليب والمواعيد النهائية. لكن لم يكن هناك في أي مكان بيان واضح ومقنع عن المكان الذي كان يقودنا إليه كل هذا. ليس من المستغرب أن يكون معظم الموظفين الذين تحدثت معهم إما مرتبكين أو منفصلين. الكتب الكبيرة السميكة لم تجمعهم معًا أو تلهم التغيير. في الواقع ، ربما كان لديهم تأثير معاكس.

في عدد قليل من الحالات الأقل نجاحًا التي رأيتها ، كان لدى الإدارة إحساس بالاتجاه ، ولكن كان الأمر معقدًا للغاية أو ضبابيًا لدرجة يصعب معها أن تكون مفيدة. طلبت مؤخرًا من مسؤول تنفيذي في شركة متوسطة الحجم أن يصف رؤيته وتلقيت في المقابل محاضرة مدتها 30 دقيقة بالكاد يمكن فهمها. دفنت في إجابته العناصر الأساسية للرؤية السليمة. لكنهم دفنوا – عميقا.

قاعدة مفيدة مفيدة: إذا لم تتمكن من توصيل الرؤية إلى شخص ما في غضون خمس دقائق أو أقل والحصول على رد فعل يدل على كل من التفاهم والاهتمام ، فأنت لم تنته بعد من هذه المرحلة من عملية التحول.

لقد رأيت ثلاثة أنماط فيما يتعلق بالتواصل ، كلها شائعة جدًا. في البداية ، تقوم المجموعة بالفعل بتطوير رؤية تحول جيدة جدًا ثم تشرع في توصيلها من خلال عقد اجتماع واحد أو إرسال اتصال واحد. بعد أن استخدمت حوالي 0001٪ من الاتصالات السنوية داخل الشركة ، شعرت المجموعة بالدهشة لأن قلة من الناس يبدو أنهم يفهمون النهج الجديد. في النمط الثاني ، يقضي رئيس المنظمة وقتًا طويلاً في إلقاء الخطب أمام مجموعات الموظفين ، لكن معظم الناس ما زالوا لا يفهمونها (ليس مفاجئًا ، لأن الرؤية تلتقط فقط 0005٪ من إجمالي الاتصالات السنوية). في النمط الثالث ، يبذل المزيد من الجهد في النشرات الإخبارية والخطب ، لكن بعض كبار المديرين التنفيذيين البارزين للغاية لا يزالون يتصرفون بطرق تتعارض مع الرؤية. والنتيجة الصافية هي أنيرتفع التشاؤم بين القوات ، بينما ينخفض ​​الإيمان بالاتصال.

التحول مستحيل ما لم يكن مئات أو آلاف الأشخاص مستعدين للمساعدة ، غالبًا إلى حد تقديم تضحيات قصيرة المدى. لن يقدم الموظفون تضحيات ، حتى لو كانوا غير راضين عن الوضع الراهن ، إلا إذا كانوا يعتقدون أن التغيير المفيد ممكن. بدون اتصالات موثوقة ، والكثير منها ، لن يتم القبض على قلوب وعقول القوات.

هذه المرحلة الرابعة صعبة بشكل خاص إذا كانت التضحيات قصيرة الأجل تشمل فقدان الوظائف. يعد اكتساب الفهم والدعم أمرًا صعبًا عندما يكون تقليص الحجم جزءًا من الرؤية. لهذا السبب ، عادةً ما تتضمن الرؤى الناجحة إمكانيات نمو جديدة والالتزام بالمعاملة العادلة لأي شخص يتم تسريحه.

يقوم التنفيذيون الذين يتواصلون بشكل جيد بدمج الرسائل في أنشطتهم كل ساعة. في مناقشة روتينية حول مشكلة العمل ، يتحدثون عن كيفية ملائمة الحلول المقترحة (أو عدم ملاءمتها) للصورة الأكبر. في تقييم الأداء المنتظم ، يتحدثون عن كيفية مساعدة سلوك الموظف أو تقويض الرؤية. في مراجعة الأداء ربع السنوي لقسم ما ، لا يتحدثون فقط عن الأرقام ولكن أيضًا عن كيفية مساهمة المديرين التنفيذيين في القسم في التحول. في سؤال وجواب روتيني مع الموظفين في منشأة الشركة ، يربطون إجاباتهم بأهداف التجديد.

في جهود التحول الأكثر نجاحًا ، يستخدم المسؤولون التنفيذيون جميع قنوات الاتصال الحالية لبث الرؤية. إنهم يحولون النشرات الإخبارية للشركة المملة وغير المقروءة إلى مقالات حية حول الرؤية. إنهم يأخذون اجتماعات إدارية فصلية طقسية ومملة ويحولونها إلى مناقشات مثيرة للتحول. إنهم يتخلصون من الكثير من تعليم الإدارة العام للشركة ويستبدلونه بدورات تركز على مشاكل العمل والرؤية الجديدة. المبدأ التوجيهي بسيط: استخدم كل قناة ممكنة ، خاصة تلك التي يتم إهدارها على المعلومات غير الأساسية.

ربما الأهم من ذلك ، أن معظم المديرين التنفيذيين الذين عرفتهم في حالات التغيير الكبير الناجحة يتعلمون “السير في الحديث”. إنهم يحاولون بوعي أن يصبحوا رمزًا حيًا لثقافة الشركة الجديدة. هذا ليس بالأمر السهل. مدير مصنع يبلغ من العمر 60 عامًا أمضى القليل من الوقت الثمين على مدار 40 عامًا يفكر في العملاء لن يتصرف فجأة بطريقة تركز على العملاء. لكنني شاهدت مثل هذا الشخص يتغير وتغير كثيرًا. في هذه الحالة ، ساعد على مستوى عالٍ من الإلحاح. كما ساعدت حقيقة أن الرجل كان جزءًا من التحالف الموجه وفريق إنشاء الرؤية. وكذلك فعلت كل الاتصالات ، التي استمرت في تذكيره بالسلوك المرغوب ، وجميع ردود الفعل من أقرانه ومرؤوسيه ، مما ساعده على معرفة متى لم يكن منخرطًا في هذا السلوك.

يأتي التواصل في كل من الأقوال والأفعال ، وغالبًا ما يكون الأخير هو أقوى شكل. لا شيء يقوض التغيير أكثر من سلوك أفراد مهمين لا يتفق مع كلماتهم.

تبدأ التحولات الناجحة في إشراك أعداد كبيرة من الناس مع تقدم العملية. يتم تشجيع الموظفين على تجربة مناهج جديدة ، وتطوير أفكار جديدة ، وتوفير القيادة. القيد الوحيد هو أن الإجراءات تتناسب مع المعايير العامة للرؤية الشاملة. كلما زاد عدد الأشخاص المشاركين ، كانت النتيجة أفضل.

إلى حد ما ، يمكّن التحالف الموجه الآخرين من اتخاذ الإجراءات ببساطة من خلال توصيل الاتجاه الجديد بنجاح. لكن التواصل لا يكفي في حد ذاته. التجديد يتطلب أيضا إزالة العقبات. في كثير من الأحيان ، يفهم الموظف الرؤية الجديدة ويريد المساعدة في تحقيقها. لكن يبدو أن فيلًا يسد الطريق. في بعض الحالات يكون الفيل في رأس الشخص ، ويتمثل التحدي في إقناع الفرد بعدم وجود عائق خارجي. لكن في معظم الحالات ، تكون أدوات الحظر حقيقية جدًا.

في بعض الأحيان تكون العقبة هي الهيكل التنظيمي: يمكن لفئات الوظائف الضيقة أن تقوض بشكل خطير الجهود المبذولة لزيادة الإنتاجية أو تجعل من الصعب للغاية حتى التفكير في العملاء. أحيانًا تجعل أنظمة التعويض أو تقييم الأداء الناس يختارون بين الرؤية الجديدة ومصلحتهم الذاتية. ربما يكون الأسوأ من ذلك كله هو الرؤساء الذين يرفضون التغيير والذين يقدمون مطالب لا تتفق مع الجهد العام.

بدأت إحدى الشركات عملية التحول الخاصة بها بالكثير من الدعاية وحققت بالفعل تقدمًا جيدًا خلال المرحلة الرابعة. ثم توقفت جهود التغيير لأن الموظف المسؤول عن أكبر قسم في الشركة سُمح له بتقويض معظم المبادرات الجديدة. لقد أشاد بالعملية لكنه لم يغير سلوكه أو يشجع مديريه على التغيير. لم يكافئ الأفكار غير التقليدية التي تدعو إليها الرؤية. لقد سمح لأنظمة الموارد البشرية بالبقاء سليمة حتى عندما كانت غير متوافقة بشكل واضح مع المثل العليا الجديدة. أعتقد أن دوافع الضابط كانت معقدة. إلى حد ما ، لم يعتقد أن الشركة بحاجة إلى تغيير كبير. إلى حد ما ، شعر أنه مهدد شخصيًا من كل التغيير. إلى حد ما ، كان يخشى أنه لا يستطيع إحداث التغيير والأرباح التشغيلية المتوقعة. لكن على الرغم من حقيقة أنهم دعموا جهود التجديد ، فإن الضباط الآخرين لم يفعلوا شيئًا تقريبًا لإيقاف الحاجز الوحيد. مرة أخرى ، كانت الأسباب معقدة. لم يكن للشركة تاريخ في مواجهة مثل هذه المشاكل. خاف بعض الناس من الضابط. كان الرئيس التنفيذي قلقًا من أنه قد يفقد مديرًا تنفيذيًا موهوبًا. النتيجة الصافية كانت كارثية. خلص مديرو المستوى الأدنى إلى أن الإدارة العليا قد كذبت عليهم بشأن التزامهم بالتجديد ، ونمت السخرية ، وانهار الجهد بأكمله.

اقرأ المزيد عن

في النصف الأول من التحول ، لا توجد منظمة لديها الزخم أو القوة أو الوقت للتخلص من جميع العقبات. لكن يجب مواجهة الكبار وإزالتهم. إذا كان الحاجز شخصًا ، فمن المهم أن يُعامل بإنصاف وبطريقة تتوافق مع الرؤية الجديدة. لكن العمل ضروري ، سواء لتمكين الآخرين أو للحفاظ على مصداقية جهود التغيير ككل.

يستغرق التحول الحقيقي وقتًا ، وتخاطر جهود التجديد بفقدان الزخم إذا لم تكن هناك أهداف قصيرة الأجل للوفاء بها والاحتفال بها. لن يمضي معظم الناس في المسيرة الطويلة ما لم يروا أدلة دامغة في غضون 12 إلى 24 شهرًا على أن الرحلة تحقق النتائج المتوقعة. بدون تحقيق مكاسب قصيرة المدى ، يتخلى الكثير من الناس أو ينضمون بنشاط إلى صفوف هؤلاء الأشخاص الذين يقاومون التغيير.

بعد عام إلى عامين من جهد التحول الناجح ، تجد أن الجودة بدأت في الصعود على مؤشرات معينة أو أن الانخفاض في صافي الدخل يتوقف. تجد بعض المقدمات الناجحة لمنتج جديد أو تحول تصاعدي في حصة السوق. تجد تحسنًا مثيرًا للإعجاب في الإنتاجية أو تصنيفًا أعلى من الناحية الإحصائية لرضا العملاء. لكن مهما كانت الحالة ، فإن الفوز لا لبس فيه. والنتيجة ليست مجرد دعوة للحكم يمكن أن يتجاهلها المعارضون للتغيير.

يختلف تحقيق مكاسب قصيرة المدى عن الأمل في تحقيق مكاسب قصيرة المدى. الأخير هو سلبي ، السابق نشط. في التحول الناجح ، يبحث المديرون بنشاط عن طرق للحصول على تحسينات واضحة في الأداء ، ووضع أهداف في نظام التخطيط السنوي ، وتحقيق الأهداف ، ومكافأة الأشخاص المعنيين بالتقدير ، والترقيات ، وحتى المال. على سبيل المثال ، أنتج التحالف التوجيهي في شركة تصنيع أمريكية مقدمة منتج جديدة مرئية للغاية وناجحة بعد حوالي 20 شهرًا من بدء جهود التجديد. تم اختيار المنتج الجديد بعد حوالي ستة أشهر من الجهد لأنه استوفى معايير متعددة: يمكن تصميمه وإطلاقه في فترة قصيرة نسبيًا ؛ يمكن التعامل معها من قبل فريق صغير من الأشخاص المخلصين للرؤية الجديدة ؛ كان لديها إمكانية الصعود. ويمكن لفريق تطوير المنتج الجديد أن يعمل خارج الهيكل الإداري المعمول به دون مشاكل عملية. لم يُترك الكثير للصدفة ، وعزز الفوز مصداقية عملية التجديد.

غالبًا ما يشتكي المديرون من إجبارهم على تحقيق مكاسب قصيرة المدى ، لكنني وجدت أن الضغط يمكن أن يكون عنصرًا مفيدًا في جهود التغيير. عندما يتضح للناس أن التغيير الكبير سيستغرق وقتًا طويلاً ، يمكن أن تنخفض مستويات الإلحاح. تساعد الالتزامات بتحقيق مكاسب قصيرة الأجل في الحفاظ على مستوى الإلحاح مرتفعًا وفرض التفكير التحليلي المفصل الذي يمكنه توضيح الرؤى أو مراجعتها.

بعد بضع سنوات من العمل الشاق ، قد يميل المدراء لإعلان النصر مع أول تحسن واضح في الأداء. بينما الاحتفال بالفوز أمر جيد ، فإن إعلان النصر في الحرب يمكن أن يكون كارثيًا. إلى أن تغرق التغييرات بعمق في ثقافة الشركة ، وهي عملية يمكن أن تستغرق من خمس إلى عشر سنوات ، فإن الأساليب الجديدة تكون هشة وعرضة للانحدار.

في الماضي القريب ، شاهدت عشرات جهود التغيير تعمل تحت موضوع إعادة الهندسة. في جميع الحالات ما عدا حالتين ، تم الإعلان عن النصر وتم الدفع للمستشارين الباهظين وشكرهم عند الانتهاء من أول مشروع كبير بعد عامين إلى ثلاثة أعوام. في غضون عامين آخرين ، اختفت التغييرات المفيدة التي تم إدخالها ببطء. في حالتين من الحالات العشر ، من الصعب العثور على أي أثر لأعمال إعادة الهندسة اليوم.

على مدار العشرين عامًا الماضية ، رأيت نفس الشيء يحدث لمشاريع الجودة الضخمة وجهود التطوير التنظيمي والمزيد. عادة ، تبدأ المشاكل في وقت مبكر من العملية: مستوى الاستعجال ليس شديدًا بدرجة كافية ، والتحالف الموجه ليس قويًا بما يكفي ، والرؤية ليست واضحة بما فيه الكفاية. لكن الاحتفال المبكر بالنصر هو الذي يقتل الزخم. وبعد ذلك تتولى القوى القوية المرتبطة بالتقاليد زمام الأمور.

تظهر هذه المقالة أيضًا في:

ومن المفارقات أنه غالبًا ما يكون مزيجًا من المبادرين للتغيير ومقاومين التغيير هو الذي يخلق الاحتفال المبكر بالنصر. في حماسهم لعلامة واضحة على التقدم ، يذهب المبادرون إلى البحر. ثم ينضم إليهم المقاومات ، الذين يسارعون إلى اكتشاف أي فرصة لوقف التغيير. بعد انتهاء الاحتفال ، يشير المقاومون إلى النصر على أنه علامة على الانتصار في الحرب وضرورة إعادة القوات إلى الوطن. تسمح القوات المنهكة لنفسها بالاقتناع بأنها انتصرت. بمجرد العودة إلى الوطن ، يحجم الجنود المشاة عن الصعود مرة أخرى على السفن. بعد ذلك بوقت قصير ، توقف التغيير ، وعادت التقاليد إلى الظهور.

بدلاً من إعلان النصر ، يستخدم قادة الجهود الناجحة المصداقية التي توفرها المكاسب قصيرة المدى لمعالجة مشاكل أكبر. إنهم يلاحقون الأنظمة والهياكل التي لا تتفق مع رؤية التحول ولم تتم مواجهتها من قبل. إنهم يولون اهتمامًا كبيرًا لمن يتم ترقيته ، ومن يتم تعيينه ، وكيف يتم تطوير الأشخاص. وهي تشمل مشاريع إعادة هندسة جديدة أكبر في نطاقها من تلك الأولية. إنهم يفهمون أن جهود التجديد لا تستغرق شهورًا بل سنوات. في الواقع ، في واحدة من أنجح التحولات التي رأيتها على الإطلاق ، قمنا بتحديد مقدار التغيير الذي يحدث كل عام على مدار سبع سنوات. على مقياس من واحد (منخفض) إلى عشرة (مرتفع) ، تلقى العام الأول الدرجة الثانية ، والسنة الثانية ، والأربعة ، والسنة الثالثة ، والثالثة ، والسنة الرابعة ، والسابعة ، والسنة الخامسة ، والثامنة ، والسنة السادسة ، والرابعة ، والسنة السابعة ، والثانية. .

في التحليل الأخير ، يبقى التغيير ثابتًا عندما يصبح “الطريقة التي نؤدي بها الأشياء هنا” ، عندما تتسرب إلى مجرى الدم في المجتمع. حتى تتجذر السلوكيات الجديدة في الأعراف الاجتماعية والقيم المشتركة ، فإنها تخضع للتدهور بمجرد إزالة الضغط من أجل التغيير.

هناك عاملان مهمان بشكل خاص في إضفاء الطابع المؤسسي على التغيير في ثقافة الشركات. الأول هو محاولة واعية لتوضيح للناس كيف أن الأساليب والسلوكيات والمواقف الجديدة قد ساعدت في تحسين الأداء. عندما يُترك الأشخاص بمفردهم لإجراء الاتصالات ، فإنهم في بعض الأحيان ينشئون روابط غير دقيقة للغاية. على سبيل المثال ، نظرًا لأن النتائج تحسنت عندما كان هاري صاحب الشخصية الجذابة هو الرئيس ، فإن القوات تربط أسلوبه الغريب في الغالب بتلك النتائج بدلاً من رؤية كيف كانت خدمة العملاء المحسنة والإنتاجية الخاصة بهم مفيدة. مساعدة الناس على رؤية الاتصالات الصحيحة تتطلب التواصل. في الواقع ، كانت شركة واحدة بلا هوادة ، وقد حققت أرباحًا هائلة. تم قضاء الوقت في كل اجتماع إداري رئيسي لمناقشة سبب زيادة الأداء.

العامل الثاني هو أخذ الوقت الكافي للتأكد من أن الجيل القادم من الإدارة العليا يجسد النهج الجديد حقًا. إذا لم تتغير متطلبات الترقية ، نادرًا ما يستمر التجديد. يمكن لقرار خلافة سيء على رأس منظمة أن يقوض عقدًا من العمل الشاق. قرارات الخلافة السيئة ممكنة عندما تكون مجالس الإدارةليست جزءًا لا يتجزأ من جهود التجديد. في ثلاث حالات على الأقل رأيتها ، كان بطل التغيير هو المدير التنفيذي المتقاعد ، وعلى الرغم من أن خليفته لم يكن مقاومًا ، إلا أنه لم يكن بطل التغيير. نظرًا لأن المجالس لم تفهم التحولات بأي تفاصيل ، لم يتمكنوا من رؤية أن اختياراتهم لم تكن مناسبة. حاول المدير التنفيذي المتقاعد في إحدى الحالات ، دون جدوى ، إقناع مجلس إدارته بمرشح أقل خبرة والذي يجسد التحول بشكل أفضل. في الحالتين الأخريين ، لم يقاوم الرؤساء التنفيذيون خيارات مجالس الإدارة ، لأنهم شعروا أن التغيير لا يمكن أن يتراجع عن طريق من يخلفهم. كانوا مخطئين. في غضون عامين ، بدأت علامات التجديد تختفي في كلا الشركتين.

. . .

لا يزال هناك المزيد من الأخطاء التي يرتكبها الناس ، لكن هذه الأخطاء الثمانية هي الأخطاء الكبيرة. أدرك أنه في مقال قصير ، تم جعل كل شيء يبدو بسيطًا جدًا. في الواقع ، حتى جهود التغيير الناجحة فوضوية ومليئة بالمفاجآت. ولكن مثلما هناك حاجة إلى رؤية بسيطة نسبيًا لتوجيه الناس من خلال تغيير كبير ، فإن رؤية عملية التغيير يمكن أن تقلل من معدل الخطأ. ويمكن أن توضح الأخطاء الأقل الفرق بين النجاح والفشل.